La cohabitation PMO, GANTT et SPRINT

Peut-on faire cohabiter PMO (Project Management Office), GANTT et SPRINT ?

 

La problématique qui m’est posée est de plus en plus la suivante :

Les COMITES DE DIRECTION élaborent des ROAD MAP sur la base de BESOINS (valorisés en coûts estimés et bénéfices attendus) qui se déclinent en PROJETS (PMO) que les DIRECTEURS DE DEPARTEMENT planifient en fonction des ressources et des contraintes externes (GANTT). Ces projets sont VERSIONNES pour être DELIVRES à travers des SPRINTS (de 3 semaines à un mois).

L’article « Ending the agile/PMO tug of war » aborde la même problématique.pmo-vs-agile

La question sous-jacente est donc « Comment faire une synchronisation en temps réel ou à la demande de ses différents éléments ? ».

Prenons un cas d’école pour essayer de répondre à cette question :

Une entreprise voulait mettre à disposition de ses utilisateurs des fonctionnalités « QuickWins » a créé une « cellule AGILE » qui -comme son nom l’indique- applique les concepts de l’AGILITE.

Son objectif : Une mise en production de qualité, 1 fois par mois au pire.Agile

Cette « cellule AGILE », adepte du « devops », par ailleurs créative et efficace (Mode « Start Up »), s’est tout de suite outillée en utilisant JIRA AGILE (maintenant JIRA Software) pour la gestion de ses projets et a intégré certains de ses plugIns pour faire de l’intégration continue.

Après quelques explications aux KeyUsers, producteurs des QuickWins, sur ce qu’est une épopée, un récit, un backlog et un sprint, ce qu’ils doivent contenir à minimum, ceux-ci alimentent JIRA avec leurs récits (QuickWins) et les fameux « En tant que – Je souhaite – Afin de ».

Premier planning poker (KeyUsers, Team Leader et Team Dev), premier lancement de Sprint, c’est parti.

Collaboration, daily meeting, entre-aide, recette et ajustements, 3 semaines passent.

Bingo, 1ère mise en production. Un succès.

Les Sprints passent et se ressemblent : les objectifs sont remplis.

Entre temps, bien sûr, la « cellule AGILE » continue l’industrialisation de ses processus de production (Intégration d’un plugIn de gestion des tests, Automatisation des tests de non régression, Dockerisation, etc.) et le scrum master mesure le capacitif de réalisation de son équipe permettant ainsi de définir au mieux le contenu des sprints.

Par ailleurs, les KeyUsers ravis (c’est un cas d’école, je le répète), mettent la pression sur la direction pour élargir l’agilité à autre chose que des QuickWins.

Cette demande est évoquée lors d’un comité de direction.

C’est alors que le DAF signale qu’il n’a pas de visibilité sur les coûts associés aux réalisations de la « cellule Agile », ce qui n’est pas grave quand il s’agit de « QuickWin » (budgété en ON GOING à l’année sur une taille d’équipe constante) mais peut le devenir pour des réalisations de plus grande ampleur.portfolio

Sur ce, le DSI rebondit en mettant en évidence que la taille de l’équipe pouvant fluctuer dans le temps (on est plus dans un cadre de ON GOING), il conviendra d’avoir une visibilité sur les charges de réalisation pour anticiper les besoins en ressources de la cellule.

Les directeurs de départements, quant à eux et unanimement, souhaitent maintenir les arbitrages sur les priorités de réalisation et continuer à avoir une visibilité sur les dépendances de réalisation.Gantt

Tous conviennent que l’idée est belle mais que pour qu’elle soit bonne, il convient de mettre en place un outillage permettant de préserver l’AGILITE mais aussi de planifier (GANTT) et de « coster » (PORTFOLIOS).

Qu’à cela ne tienne, demandons à notre prestataire préféré (encore une fois, c’est un cas d’école), de faire une étude de faisabilité.

Ce dernier mène sa réflexion sur le constat suivant :

Ne remettons pas en cause ce qui fonctionne. La cellule AGILE ayant basé son industrialisation sur JIRA, il faut le préserver à tout prix.

Etudions les plugIn JIRA qui permettent de répondre à la problématique qui m’est posée.

Atlassian (éditeur de JIRA) et les éditeurs de plugIn permettent d’avoir des versions d’évaluation d’un mois, c’est justement ce qu’il me faut se dit le prestataire pour faire une démonstration et la présenter au prochain comité.

Voici des extraits de cette présentation :

Solutions étudiées

JIRA SOFTWARE

BACKLOG & SPRINT

Backlog - Sprint

  • Un Backlog qui reprend l’ensemble des tâches non terminées et non affectées à un sprint
  • Création de 1 à n Sprint

SCRUM – SPRINT ACTIF

 sprint actif

  • Scrum = KANBAN
  • Paramétrage du Workflow des états des demandes par type de demande

BIG PICTURE

GANTT & BASE LINE

Gantt

  • Cross Projet ( 1 programme = 1 à n projets)
  • Synchronisation avec JIRA :
    • Tout changement dans JIRA (Ajout, Modification, Suppression de tâches, etc.) se répercute sur le GANTT
  • Ordonnancement des tâches
    • Au sens WBS è N’impacte pas le ranking du Backlog et des Sprints
  • Déplacement dans le temps et changement des durées des tâches
    • Ne modifie pas la Due Date de JIRA SoftWare
  • Intégration des dépendances entre tâches
    • Fin-Début, Début-Début avec délai en jours
  • Planification automatique ou à la demande
  • Base Line
    • Mémorisation à la demande des dates de début, fin de toutes tâches ou de tâches sélectionnées
  • Gestion de tâches non JIRA Software (Tâches artificielles)

CHEMIN CRITIQUE

chemin critique

  • Représentation des chemins critiques

MATRICE DES RISQUES

Risk Matrix

  • Placement des demandes à risque dans une matrice que l’on peut afficher sous-forme de Gadget dans le tableau de bord

ROAD MAP

Roadmap

  • Représentation d’une road map et des dépendances de réalisation

UTILISATION DES RESSOURCES

Team Occupation

  • Table de représentation des temps passés et planifiés par équipe et ressource

TEMPO FOLIO

COUTS DES RESSOURCES

Cout personnel

  • Gestion des coûts des ressources

PREVISION DES COUTS

Coût prévisionnel

  • Rapport des coûts réalisés, planifiés

RAPPORT DES DEPENSES

Rapport des dépenses

  • Gestion des dépenses (CAPEX – OPEX)
  • Reporting associé

RAPPORT DES COUTS DE DEMANDES

Rapport des coûts des demandes

RAPPORT COMITE DIRECTEUR

Rapport du comité directeur